Die Geschäftszahlen aus dem Jahr 2021 bestätigen: Symrise liegt auf Kurs und ist zum 16. Mal in Folge gewachsen. Eine langfristige Perspektive soll weiter­hin den Erfolg des Unternehmens gewährleisten. Die Grundlagen dafür sind gelegt und der Konzern wird beständig seine Strategie weiterverfolgen, so der Vorstandsvorsitzende Dr. Heinz-Jürgen Bertram.

GUTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Herr Dr. Bertram, das zweite Covid-19-Jahr liegt hinter uns. Wie ist es Symrise ergangen?  

Wir haben unseren eingeschlagenen Kurs fortgesetzt und mit einem hervorragenden organischen Wachstum von 9,6 % einen Umsatz von 3,8 Mrd. € erzielt. Auch bei unserer EBITDA-Marge haben wir unsere Ziele erreicht, sie lag bei 21,3 %. Damit bewegen wir uns immer noch im Rahmen der Mittelfristziele, die wir für 2025 festgelegt haben: Wir wollen um 5 bis 7 % wachsen – und damit viel schneller als der angestammte Markt –, bei einer Profitabilität von 20 bis 23 % und einem Umsatz von 5,5 bis 6,0 Mrd. € bis zum Ablauf des Geschäftsjahres 2025.

Sie blicken direkt in der ersten Antwort einige Jahre in die Zukunft. Warum?

Wenn wir eines in den vergangenen Jahren gelernt haben, dann ist es das: Wir dürfen nicht nur auf den nächsten Tag schauen, sondern müssen langfristig denken, um immer handlungsbereit zu sein. Das Motto unseres diesjährigen Unternehmensberichts soll genau das verdeutlichen: „Übermorgen zählt“ heißt für mich, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden und Lieferanten, aber auch mit der Gesellschaft und allen anderen Stakeholdern die Zukunft im Blick haben müssen. Das gilt für unser nachhaltiges Wirtschaften, ohne dass wir die natürlichen Grenzen der Erde überschreiten, und gleichermaßen für das Handeln hier im Konzern, bei dem wir uns auf unsere vielen fähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlassen. Nur mit einer langfristigen Perspektive können wir weiterhin wirtschaftlich erfolgreich sein und zu einer besseren Welt für alle beitragen.

Symrise veröffentlicht mit diesem Unternehmensbericht zum ersten Mal einen Unternehmens-Purpose. Warum ist das wichtig für Sie?   

Der Purpose – also der tiefere Sinn und Zweck unseres wirtschaftlichen Handelns – hat sich im Unternehmen seit Jahrzehnten entwickelt und immer wieder ein wenig neu definiert. Er war aber immer präsent, in unserer Strategie und in unserem täglichen Handeln. Wir haben also im Grunde mit einem breit angelegten Prozess einmal das zusammengefasst, was wir sind. Und das war eine sehr bedeutsame Maßnahme, weil wir nun alle unsere weiteren Schritte belegbar am Purpose ausrichten können.

Warum haben Sie den Purpose ausgerechnet jetzt entwickelt?

In den vergangenen Jahren haben wir das Portfolio stark erweitert, zum Beispiel mit den Übernahmen von Diana, Renessenz und ADF / IDF. Diese strategischen Entscheidungen haben das Unternehmen geformt. Um das auf einer Ebene zusammenzufassen und um Symrise unseren vielen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern näher zu bringen, halten wir den Purpose für ein sehr gutes Mittel.

„Nur mit einer langfristigen Perspektive können wir weiterhin wirtschaftlich erfolgreich sein und zu einer besseren Welt für alle beitragen.“

Dr. Heinz-Jürgen Bertram
Vorstandsvorsitzender

Kommen wir zurück zum Geschäft. Das vergangene Jahr war erfolgreich, aber sicherlich auch wieder unvorhersehbar, oder?    

Ja, wir haben zum Beispiel eine sehr hohe Nachfrage nach Produkten für Reisen oder Freizeit gehabt, etwa nach Sonnenschutzprodukten, Parfümerieartikeln, Getränken oder kulinarischen Produkten. Das lag unter anderem an den Fortschritten bei der Bekämpfung der Pandemie. Im Jahr 2020 war das noch ganz anders. Damals war das Segment Nutrition am stärksten gewachsen, vor allem im Bereich Tiernahrung, weil viele Menschen sich gezwungenermaßen während der vielen Beschränkungen weltweit zurückgezogen hatten. Für mich ist daran aber auch ablesbar, dass unsere Strategie funktioniert und sich die Produkte unseres breiten Portfolios gegenseitig absichern. Seit 2009 haben wir den Produktanteil außerhalb des damaligen Kerngeschäfts rund um Düfte und Aromen von 10 % auf heute über 30 % gesteigert. Bis 2025 wollen wir die Bereiche Ernährung und Pflege – für Mensch und Tier – auf 40 %, bis 2028 sogar auf die Hälfte unseres Umsatzes ausweiten. 

Das Portfolio ist neben Wachstum und Effizienz eine von drei Säulen der Unternehmensstrategie. Wie erreichen Sie die damit verbundenen Ziele?

Indem wir uns zum Beispiel intern mit neuen Themen beschäftigen. So haben wir in den vergangenen Jahren ver­stärkt auf Kooperationen innerhalb des Konzerns gesetzt. Die Geschäftsbereiche arbeiten intensiv an gemeinsamen Projek­ten, das ist auch im Unternehmensbericht zu sehen. Bei den pflanzen­basierten Alternativen zu Fleisch- und Milchprodukten etwa haben wir konzernweite Teams eingerichtet, um das Entwick­lungs-, Produktions-, Markt- und Vertriebs-Know-how des gesamten Unternehmens zu heben. Der Bereich der pflanzenbasierten Nahrungsalternativen ist einer der spannendsten Märkte überhaupt. Er wird bis 2030 um rund 15 bis 25 % jährlich wachsen, der Umsatz weltweit soll dann bei 85 Mrd. € liegen, manche sehen ihn sogar bei bis zu 250 Mrd. €. Mit unseren Produkten für Geschmack, Textur und Mundgefühl können wir da enorm viel beitragen.

Wird es in den kommenden Jahren weitere Akquisitionen geben, die das Portfolio erweitern?

Wir werden weiterhin Zukäufe tätigen oder uns an Unternehmen beteiligen, die einen hohen Wert für uns generieren, vor allem in den Bereichen Gesundheit, Ernährung und Körperpflege. Dabei geht es nicht nur um Umsatz und Gewinn, sondern vor allem auch um Synergien. Zwei Beispiele dafür: Anfang 2022 haben wir das niederländische Unternehmen Schaffelaarbos gekauft, das Proteine für Tiernahrung aus Eiern gewinnt. Es ist einer der Marktführer in diesem Bereich und hilft uns, international im Bereich Pet Nutrition zu expandieren, indem wir es mit unseren Aktivitäten von ADF / IsoNova kom­binieren. Das kanadische Unternehmen Giraffe Foods, das wir im Dezember 2021 gekauft haben, stellt Saucen, Dips, Dressings, Sirupe und Getränke für B2B-Kunden her. Wir können mit dem Erwerb unsere Flavor- und Nutrition-Expertise mit der Kenntnis von kundenspezifischen Rezepturen zusammenbringen und so ein führender Anbieter von integrierten Geschmackslösungen in Nordamerika werden. In den kommenden Monaten werden wir noch weitere Akquisitionen tätigen.

Im Jahr 2020 standen aufgrund der Covid-19-Pandemie die Lieferketten unter extremem Stress. Wie hat sich das Thema im Jahr 2021 für Sie entwickelt?

Die Lieferketten haben sich in vielen Bereichen als sehr fragil gezeigt, was wir aber durch unsere jahrelangen Bemü­hungen um eine nachhaltige Rückwärtsintegration unserer wichtigsten Rohstoffe ausgleichen konnten. So konnten wir die Produktion laufen lassen, das war sehr zufriedenstellend. Wir müssen dennoch einen Schritt weiterdenken. Der Klimawandel und der Verlust an Biodiversität sowie die zunehmende soziale Ungleichheit haben große Auswirkungen auf Mensch und Umwelt und damit auf unsere Lieferketten. Wir haben daher im Jahr 2021 die Analyse und Bewertung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistungen (ESG) unserer Lieferanten ausgeweitet.

Anfang 2021 haben wir unser „Responsible Sourcing Steering Committee“ (RSSC) gegründet, in dem alle Beschaffungsleiter und Nachhaltig­keitsexperten von Symrise zusammenarbeiten.Dr. Heinz-Jürgen Bertram, Vorstandsvorsitzender

Wie machen Sie das?

Weil wir viele Prozesse in der Beschaffung nicht allein abbilden können, haben wir uns an gemeinsamen Initiativen für verantwortungsvolle Beschaffung beteiligt. Eine davon ist die Initiative für nachhaltige Agrarlieferketten (INA), in der 34 Organisationen und Unternehmen zusammengekommen sind, um das geplante deutsche Lieferkettengesetz zu bewerben. Dieses ist im Jahr 2021 beschlossen worden, um den Schutz der Menschenrechte entlang globaler Lieferketten zu verbessern. Anfang 2021 haben wir zudem unser „Responsible Sourcing Steering Committee“ (RSSC) gegründet, in dem alle Beschaffungsleiter und Nachhaltigkeitsexperten von Symrise zusammenarbeiten. Gemeinsam wollen wir die Prozesse kontinuierlich verbessern.

Welche Entwicklungen des Marktes sehen Sie, die Symrise helfen werden?

Wir sind seit jeher in der Produktinnovation stark. Das hilft uns dabei, eine immer öfter nachgefragte Leistung anbieten zu können: Die großen Hersteller werden in Zukunft die Entwicklung neuer Produkte häufig nach außen geben, um Ressourcen für andere Zwecke freizusetzen, etwa um ihre E-Commerce-Bereiche auszubauen. Auch das ist eine der Folgen der Covid-19-Krise. Diese Entwicklung bedienen wir mit unseren vielen integrierten Lösungen, bei denen wir unser Know-how aus verschiedenen Bereichen zusammenbringen.

War das auch einer der Gründe, um das neue Segment „Taste, Nutrition & Health“ zu schaffen?

Ja, wir wollen dort die Themen Geschmack und gesunde Ernährung viel enger miteinander verknüpfen. Hinter dem neuen Segment verbergen sich die Bereiche Flavor und Nutrition, auf die Kunden sowieso oft gleichzeitig zugreifen. Mit dem neuen Segment können wir die Kundenwünsche viel besser erfüllen. Neben den Aromen und Nahrungsmitteln gehören dazu zum Beispiel Nahrungsergänzungsmittel, Produkte für die Pharmaindustrie, funktionale Lebensmittel sowie Tierfutter und Produkte für die Tiergesundheit. Der Vorteil des neuen Segmentes ist, dass wir enorme Synergien der verschiedenen Bereiche nutzen können – für Innovationen, für den Kontakt mit den Kunden oder in der Trendforschung.

5,5 – 6,0 Mrd. €

Umsatz – das ist unser Ziel für 2025. Damit stoßen wir in neue Dimensionen vor.

Am 20. September 2021 ist Symrise in den deutschen ­Leitindex DAX® aufgestiegen. War das ein großer Tag für Sie?

Natürlich ist das eine Anerkennung für unser Unternehmen, aber wir haben nicht darauf hingearbeitet. Es war eher eine Konsequenz aus unserer Wachstumsdynamik. Für uns bedeutet das erst einmal, dass wir eine viel höhere Aufmerksamkeit bekommen. Wir haben deutlich mehr Anfragen aus den Medien, aber auch von Umfrageinstituten, Unternehmensverbänden, Investoren und Analysten, aus der Wissenschaft oder von NGOs. Dabei müssen wir uns häufiger zu wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Themen positionieren, immer häufiger werden wir als Beispiel für „die Wirtschaft“ genommen. Das ist spannend, erfordert aber einen Mehraufwand. Wir wollen dennoch unsere schmalen Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen erhalten, um schnell reagieren zu können. Das hat für uns bisher immer sehr gut funktioniert. Nur so können wir das erreichen, was wir in unserem Purpose festgehalten haben: Unsere Verantwortung für eine lebenswerte, zukunftsgerichtete Welt wahrnehmen und für Menschen und ihre Haustiere nachhaltige, sichere und maßgeschneiderte Produkte entwickeln. So sorgen wir am Ende für Wohlbefinden und Lebensqualität, für Schön­heit und Genuss.